听说过自己给自己升职吗?
2022-02-15

文化展厅

男儿何不带吴钩,

收取关山五十州。

请君暂上凌烟阁,

若个书生万户侯。


内部竞挖


【产生背景】

有些人在工作岗位上干得风生水起,有的却磕磕绊绊。有的是因为能力问题,也有的是放错了位置,无法人尽其才。企业主要通过外引和内培招揽人才。外引时,由于各公司企业文化不同,有些能力突出的人,往往因为不能适应企业文化而被淘汰。因此,振东十分重视内部人才培养和选拔。为了给员工提供可以选择更高或更适合自己岗位的机会,及时发现人才、重用人才,促进公司更快更好发展,振东推出了“内部竞挖”模式。

内部竞挖

【产生案例】

营销公司2003年成立,业绩以每年30%的速度递增。为了提拔、重用内部员工,促进人才在公司内部的合理流动,推出内部岗位竞聘活动,其中客服部(现升级为客服中心)某岗位引起许多人关注。经过几轮激烈角逐,物料部小陈脱颖而出,成功上岗。但是物料部负责人不同意:“公司使用的原辅料非常多,培养一名新人熟悉流程一般需要三个月到半年时间,另外,采购员这个岗位对人员的职业素养要求非常之高,我不希望小陈去销售管理部。”客服部负责人提出异议:“我们部门负责客户联络和客户信用管理,如果我们部门出了问题,销售就会受到很大的影响,所以我们的责任非常重,需要一流的人才。”双方争执不下,李安平董事长知道后说:“各自团队配置各自的人,振东历史上招聘就是各自部门的事情,物料部应重新匹配相应人员。”

内部竞挖

经过半年的磨炼,小陈各项工作表现突出,被提拔为经理。物料部也用心带培新招聘的员工小何,全身心投入到工作中,工作顺利交接。

在召开文化建设委员会时,营销总经理分享了该案例,大家一致认为该模式很有代表性。经过反复讨论,推出了“内部竞挖”模式。通过引入竞争机制,为公司全员创造一个展示、提升自我的平台,能者上、庸者下,达到挖掘公司人力资源潜力,发现人才的目的。


【模式定义】

建立企业人才智库,管理者可以通过智库内部挖掘所需人才,员工也可以自由前去应聘相关岗位,实现人力资源的优化和合理配置。

每年正月初八至十五,五湖四海的员工都会回到集团总部,参加为期一周的特色年会,其中每年正月十五为法定“竞聘日”,将举办大型岗位竞聘会,全员参加。


【应用案例】

案例一:

2004年常志芳进入公司,被派往湖北做销售。由于他好学上进,业绩突出,被提拔为湖北的地区经理。但是,由于常志芳专业不对口,公司新品不断上市,常志芳渐感吃力,难以适应,被调整为片区经理。当时与他关系好的很多医学专家劝他:“小常,你被降职了,不行就把你介绍到其他企业干吧。”同时也有一些企业挖他:“你已降职了,到我们公司来,给你个省区经理干。”但常志芳都婉拒了,他坚信自己可以通过磨炼来提升能力。通过坚持不断的学习,逐渐熟悉了新业务,在自己的岗位上默默奉献,并被作为重点培养对象,现已被提拔为振东中药材公司销售总监。

内部竞挖

案例二:

小赵负责库管工作,平时工作中马虎大意,纪律性不强,但小赵聪明灵活,方法多。主管崔经理认为小赵虽有缺点,但毕竟年龄小,可塑性强,就把小赵当成培养对象,日常工作中时不时与他沟通,一犯错就批评她,大点的错误就处罚他,不断敲打他。在崔经理的鞭策下,小赵成长非常快,工作越来越细,成了公司骨干。小赵对崔经理的栽培和教导非常感恩,改掉了粗心大意的毛病,每一项工作都做得很好,逐渐得到大家的认可。

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收取关山五十州。

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【产生背景】

有些人在工作岗位上干得风生水起,有的却磕磕绊绊。有的是因为能力问题,也有的是放错了位置,无法人尽其才。企业主要通过外引和内培招揽人才。外引时,由于各公司企业文化不同,有些能力突出的人,往往因为不能适应企业文化而被淘汰。因此,振东十分重视内部人才培养和选拔。为了给员工提供可以选择更高或更适合自己岗位的机会,及时发现人才、重用人才,促进公司更快更好发展,振东推出了“内部竞挖”模式。

内部竞挖

【产生案例】

营销公司2003年成立,业绩以每年30%的速度递增。为了提拔、重用内部员工,促进人才在公司内部的合理流动,推出内部岗位竞聘活动,其中客服部(现升级为客服中心)某岗位引起许多人关注。经过几轮激烈角逐,物料部小陈脱颖而出,成功上岗。但是物料部负责人不同意:“公司使用的原辅料非常多,培养一名新人熟悉流程一般需要三个月到半年时间,另外,采购员这个岗位对人员的职业素养要求非常之高,我不希望小陈去销售管理部。”客服部负责人提出异议:“我们部门负责客户联络和客户信用管理,如果我们部门出了问题,销售就会受到很大的影响,所以我们的责任非常重,需要一流的人才。”双方争执不下,李安平董事长知道后说:“各自团队配置各自的人,振东历史上招聘就是各自部门的事情,物料部应重新匹配相应人员。”

内部竞挖

经过半年的磨炼,小陈各项工作表现突出,被提拔为经理。物料部也用心带培新招聘的员工小何,全身心投入到工作中,工作顺利交接。

在召开文化建设委员会时,营销总经理分享了该案例,大家一致认为该模式很有代表性。经过反复讨论,推出了“内部竞挖”模式。通过引入竞争机制,为公司全员创造一个展示、提升自我的平台,能者上、庸者下,达到挖掘公司人力资源潜力,发现人才的目的。


【模式定义】

建立企业人才智库,管理者可以通过智库内部挖掘所需人才,员工也可以自由前去应聘相关岗位,实现人力资源的优化和合理配置。

每年正月初八至十五,五湖四海的员工都会回到集团总部,参加为期一周的特色年会,其中每年正月十五为法定“竞聘日”,将举办大型岗位竞聘会,全员参加。


【应用案例】

案例一:

2004年常志芳进入公司,被派往湖北做销售。由于他好学上进,业绩突出,被提拔为湖北的地区经理。但是,由于常志芳专业不对口,公司新品不断上市,常志芳渐感吃力,难以适应,被调整为片区经理。当时与他关系好的很多医学专家劝他:“小常,你被降职了,不行就把你介绍到其他企业干吧。”同时也有一些企业挖他:“你已降职了,到我们公司来,给你个省区经理干。”但常志芳都婉拒了,他坚信自己可以通过磨炼来提升能力。通过坚持不断的学习,逐渐熟悉了新业务,在自己的岗位上默默奉献,并被作为重点培养对象,现已被提拔为振东中药材公司销售总监。

内部竞挖

案例二:

小赵负责库管工作,平时工作中马虎大意,纪律性不强,但小赵聪明灵活,方法多。主管崔经理认为小赵虽有缺点,但毕竟年龄小,可塑性强,就把小赵当成培养对象,日常工作中时不时与他沟通,一犯错就批评她,大点的错误就处罚他,不断敲打他。在崔经理的鞭策下,小赵成长非常快,工作越来越细,成了公司骨干。小赵对崔经理的栽培和教导非常感恩,改掉了粗心大意的毛病,每一项工作都做得很好,逐渐得到大家的认可。