1996年 凝聚年
面对激烈的市场竞争，公司上下一心，不畏艰难，只讲奉献，不图回报，凝聚力空前高涨，激发了员工的主人翁意识和使命感。老板是员工，员工也是老板，人人都有当老板的梦想，形成“老板模式”。
1997年 服务年
随着产业的快速扩张，服务水平从领导式变为服务式。老板为管理层服务，管理层为员工服务，员工为客户服务。员工把真情送给客户，客户用信赖回报公司，延伸出“向下模式”。
1998年 诚信年
在和国有大企业的合作中，产生了许多美丽的诚信故事，国企民企感情倍增。对外，诚信合作，增进感情；对内，领导与员工，员工与员工之间，以兄弟姐妹相称、相处，情字当头，亲如一家，增强了团队凝聚力和企业向心力，衍生出“情感模式”。
1999年 发展年
抓住国内外石油价格大涨的机遇，横向联合，公司发展突飞猛进，但发展快，可能就会在管理中出现很多问题。为此，在发展中有意进二停一，回头总结，细化完善，造就“波浪模式”。
2000年 观念更新年
部分油站转让以后，针对员工分钱走人的思想倾向，提倡摒弃杂念、更新观念、用心悟透、专心致业，做到思想简单，做法简单，裂变出“简单模式”。
2001年 二次创业年
资产重组后，向高科技领域挺进，跨行业发展。面对未知领域，需先理后管，理清思路，理顺环节，达到减少失误的目的，演化出“理管模式”。
2002年 学习年
振东是一所大学校，倡导时时用心、事事求知、天天总结。各级领导像教练一样指导下属工作，时时体现传授与指导，但不去代替对方工作，营造出“教练模式”。
2003年 细节年
细节决定成败，管理者要反复梳理管理中的各个环节，理出不通、理清问题、理出失误、理出差距，然后打通环节，梳通流程，对症下药，求得解决，产生出“梳理模式”。
2004年 差距年
每项活动结束后，必须现场先找差距。所有的工作总结，必须突出差距，淡化成绩。人人找自己的差距，事事找工作的差距，时时修正缺点，避免再犯，创造出“差距模式”。
2005年 执行年
重在落实，赢在执行。人人都要潜心钻研本职工作，细化管理流程，融入工作程序。无论在哪个岗位，都要成为行家里手，人人争当岗位状元，推出“专家模式”。
2006年 激情年
企业持续发展需要以激情为动力，因此，全员始终保持一种旺盛的工作激情，勇于创新的阳光心态，互相交流、取长补短、互相成长，打造出“互动模式”。
2007年 阳光年
心态阳光、行为阳光、个人阳光、团队阳光。沟通阳光、合作阳光、企务阳光、财务阳光。振东人时时充满阳光，事事追求阳光，处处播洒阳光，凝炼出“阳光模式”。
2008年 梳理年
在企业发展五规则“碰、摸、理、顺、放”“理”的阶段，理顺战略，梳精战术，打破瓶颈，顺畅发展，使振东人思路清晰、目标明确、轻松工作，总结出“递进模式”。
2009年 成本年
企业要生存、要发展，关键是经营市场、经营成本，追求利润的最大化，关注效益人人有责。全员紧紧围绕“七化八控”，使管理渐趋规范，成本大幅下降，在成本控制上创造了更高业绩，归纳出“控化模式”。
2010年 提升年
员工素质提升促进企业发展，企业效益提升促进社会和谐。企业在人才、管理、研发、文化、营销等各方面全面提升，助推企业快速发展，大步向前，勇立潮头，从而总结出“跨越模式”。
2011年 标准年
规范化、标准化的管理才能使企业各方面均衡发展，通过人、物、环境、技术和管理方法的标准化，使管理水平更上一层楼，总结为“规范管理模式”。
2012年 优化年
振东通过优化人才结构配置、优化管理体制机制、优化模式整合资源、优化企业文化内涵、优化品牌推广策略，坚持创新驱动，保持管理模式的先进性和管理机制的长效性，总结出“长效管理模式”。
2013年 绩效年
振东通过优化绩效考核方案、创新考核模式、量化考核指标，坚持“过程考核、目标考核、软考核”三项齐抓，步步有目标、事事有考核、月月有总结，实现企业和员工双创收，归纳出“优创模式”。
2014年 提质年
集团大力推行“素质革命”，员工素质显著提升；公司完成了两个新厂建设、搬迁、设备更新、新版认证、软件升级等投资建设，基础设施和保障能力得到全面升级。从个人到企业发力在即，总结出“功力模式”。
2015年 增效年
公司积极探索增效降本新举措，全员参与“三人管研小组”，互通有无、查缺补漏，在控制成本、提高效率、增加效益上下大功夫，达到增效降本之目的，总结出“管研模式”。
2016年 突破年
集团对生产、科研、营销等工作纵向分层、横向分类、逐层梳理，形成企业等级化、产品清晰化、工艺分级化、技能分层化、专家网络区域化、客户用户星级化等，延伸到各项工作都依轻重缓急梳理出一、二、三，A、B、C，思维清晰，层级明确，总结出“层级管理模式”。
2017年 拓展年
全年围绕“文化、生产、营销、科研”等十个方面全方位、多维度拓展。对外借力优势平台与专家，进行点火策划、启迪智慧；对内开创辩论式、烧脑式、质询式等会议模式，开展头脑风暴、思想碰撞；加之在中层以上管理者中开展的“每日一文”活动，通过撰写工作感悟、专研岗位知识，写成了产品专家、管理能手，从而总结出“点火启智”模式。
2018年 品牌年
每个企业、每个产品、每个人，都有品牌。为了让消费者更有诚信感，李总亲自为朗迪钙在央视做代言广告，社会反响很好，大众评价很高。于是，在此基础上，公司全员利用自媒体塑造企业、产品和个人形象，衍生出人人塑造品牌的“众塑模式”。
2019年 节奏年
互联网时代，信息爆炸，无论是社会组织还是个人，都被大量垃圾信息所包围，思维容易麻木固化，难以求变创新。为了改变这一现状，推出“PK模式”，比业绩、比成本、比技能……团队与团队PK、车间与车间PK、员工与员工PK，在比拼中互促创新，自我提升。从而总结出“PK模式”。
2020年 立新年
互联网时代，每个人都必须具备互联网思维，集团要求各项工作都要拓展方法，利用互联网的优势，提高工作速率，优化工作效果，同时锻炼员工的互联网思维，即“拓思模式”。
2021年 考核年
针对“三百考核”（目标考核、过程考核和素质考核）实行更加科学合理的数据量化。通过不断提炼各岗位职能的数据，对岗位价值更加清晰，使考核更科学，更公平，同时提升团队管理者的数据管理意识和管理能力。从而总结出“量化模式”。
1996年 凝聚年
面对激烈的市场竞争，公司上下一心，不畏艰难，只讲奉献，不图回报，凝聚力空前高涨，激发了员工的主人翁意识和使命感。老板是员工，员工也是老板，人人都有当老板的梦想，形成“老板模式”。
1997年 服务年
随着产业的快速扩张，服务水平从领导式变为服务式。老板为管理层服务，管理层为员工服务，员工为客户服务。员工把真情送给客户，客户用信赖回报公司，延伸出“向下模式”。
1998年 诚信年
在和国有大企业的合作中，产生了许多美丽的诚信故事，国企民企感情倍增。对外，诚信合作，增进感情；对内，领导与员工，员工与员工之间，以兄弟姐妹相称、相处，情字当头，亲如一家，增强了团队凝聚力和企业向心力，衍生出“情感模式”。
1999年 发展年
抓住国内外石油价格大涨的机遇，横向联合，公司发展突飞猛进，但发展快，可能就会在管理中出现很多问题。为此，在发展中有意进二停一，回头总结，细化完善，造就“波浪模式”。
2000年 观念更新年
部分油站转让以后，针对员工分钱走人的思想倾向，提倡摒弃杂念、更新观念、用心悟透、专心致业，做到思想简单，做法简单，裂变出“简单模式”。
2001年 二次创业年
资产重组后，向高科技领域挺进，跨行业发展。面对未知领域，需先理后管，理清思路，理顺环节，达到减少失误的目的，演化出“理管模式”。
2002年 学习年
振东是一所大学校，倡导时时用心、事事求知、天天总结。各级领导像教练一样指导下属工作，时时体现传授与指导，但不去代替对方工作，营造出“教练模式”。
2003年 细节年
细节决定成败，管理者要反复梳理管理中的各个环节，理出不通、理清问题、理出失误、理出差距，然后打通环节，梳通流程，对症下药，求得解决，产生出“梳理模式”。
2004年 差距年
每项活动结束后，必须现场先找差距。所有的工作总结，必须突出差距，淡化成绩。人人找自己的差距，事事找工作的差距，时时修正缺点，避免再犯，创造出“差距模式”。
2005年 执行年
重在落实，赢在执行。人人都要潜心钻研本职工作，细化管理流程，融入工作程序。无论在哪个岗位，都要成为行家里手，人人争当岗位状元，推出“专家模式”。
2006年 激情年
企业持续发展需要以激情为动力，因此，全员始终保持一种旺盛的工作激情，勇于创新的阳光心态，互相交流、取长补短、互相成长，打造出“互动模式”。
2007年 阳光年
心态阳光、行为阳光、个人阳光、团队阳光。沟通阳光、合作阳光、企务阳光、财务阳光。振东人时时充满阳光，事事追求阳光，处处播洒阳光，凝炼出“阳光模式”。
2008年 梳理年
在企业发展五规则“碰、摸、理、顺、放”“理”的阶段，理顺战略，梳精战术，打破瓶颈，顺畅发展，使振东人思路清晰、目标明确、轻松工作，总结出“递进模式”。
2009年 成本年
企业要生存、要发展，关键是经营市场、经营成本，追求利润的最大化，关注效益人人有责。全员紧紧围绕“七化八控”，使管理渐趋规范，成本大幅下降，在成本控制上创造了更高业绩，归纳出“控化模式”。
2010年 提升年
员工素质提升促进企业发展，企业效益提升促进社会和谐。企业在人才、管理、研发、文化、营销等各方面全面提升，助推企业快速发展，大步向前，勇立潮头，从而总结出“跨越模式”。
2011年 标准年
规范化、标准化的管理才能使企业各方面均衡发展，通过人、物、环境、技术和管理方法的标准化，使管理水平更上一层楼，总结为“规范管理模式”。
2012年 优化年
振东通过优化人才结构配置、优化管理体制机制、优化模式整合资源、优化企业文化内涵、优化品牌推广策略，坚持创新驱动，保持管理模式的先进性和管理机制的长效性，总结出“长效管理模式”。
2013年 绩效年
振东通过优化绩效考核方案、创新考核模式、量化考核指标，坚持“过程考核、目标考核、软考核”三项齐抓，步步有目标、事事有考核、月月有总结，实现企业和员工双创收，归纳出“优创模式”。
2014年 提质年
集团大力推行“素质革命”，员工素质显著提升；公司完成了两个新厂建设、搬迁、设备更新、新版认证、软件升级等投资建设，基础设施和保障能力得到全面升级。从个人到企业发力在即，总结出“功力模式”。
2015年 增效年
公司积极探索增效降本新举措，全员参与“三人管研小组”，互通有无、查缺补漏，在控制成本、提高效率、增加效益上下大功夫，达到增效降本之目的，总结出“管研模式”。
2016年 突破年
集团对生产、科研、营销等工作纵向分层、横向分类、逐层梳理，形成企业等级化、产品清晰化、工艺分级化、技能分层化、专家网络区域化、客户用户星级化等，延伸到各项工作都依轻重缓急梳理出一、二、三，A、B、C，思维清晰，层级明确，总结出“层级管理模式”。
2017年 拓展年
全年围绕“文化、生产、营销、科研”等十个方面全方位、多维度拓展。对外借力优势平台与专家，进行点火策划、启迪智慧；对内开创辩论式、烧脑式、质询式等会议模式，开展头脑风暴、思想碰撞；加之在中层以上管理者中开展的“每日一文”活动，通过撰写工作感悟、专研岗位知识，写成了产品专家、管理能手，从而总结出“点火启智”模式。
2018年 品牌年
每个企业、每个产品、每个人，都有品牌。为了让消费者更有诚信感，李总亲自为朗迪钙在央视做代言广告，社会反响很好，大众评价很高。于是，在此基础上，公司全员利用自媒体塑造企业、产品和个人形象，衍生出人人塑造品牌的“众塑模式”。
2019年 节奏年
互联网时代，信息爆炸，无论是社会组织还是个人，都被大量垃圾信息所包围，思维容易麻木固化，难以求变创新。为了改变这一现状，推出“PK模式”，比业绩、比成本、比技能……团队与团队PK、车间与车间PK、员工与员工PK，在比拼中互促创新，自我提升。从而总结出“PK模式”。
2020年 立新年
互联网时代，每个人都必须具备互联网思维，集团要求各项工作都要拓展方法，利用互联网的优势，提高工作速率，优化工作效果，同时锻炼员工的互联网思维，即“拓思模式”。
2021年 考核年
针对“三百考核”（目标考核、过程考核和素质考核）实行更加科学合理的数据量化。通过不断提炼各岗位职能的数据，对岗位价值更加清晰，使考核更科学，更公平，同时提升团队管理者的数据管理意识和管理能力。从而总结出“量化模式”。