这个模式能让普通人享受“双职称津贴”!
2022-11-01

内部职称制


【产生背景】

1994年,我国开始推行国家职业资格证书制度,各行各业都在评职称,很多单位职称与工资待遇挂钩,从而催生了各种培训热、考证热。在企业中,有些人不再为提升职业技能去学习,而是为了取得职称而考试,出现了“轻实践重考试、轻能力重文凭”的现象。还有一些人,工作中技能突出,却因为文化程度不高或者时间原因,没有考取资格证书,待遇因此不如有职称的人。我

鉴于这种情况,振东推出了“内部职称制”,让大家同时享受国家职称和企业内部职称双津贴,激励全员主动提升个人岗位技能及综合素质,同时促进企业发展进步。

振东集团内部讲师教学职称评审活动

振东集团内部讲师教学职称评审活动

【产生案例】

振东转型制药后,公司规模不断扩大,虽引进一批专业人才,但满足不了公司的发展需要。为鼓励大家学习,快速全面提升,公司设立职称工资:考取国家相关职业资格证书的人员,按照高、中、初级,每月发放1000元、500元、300元额度的津贴。公司很多员工投入学习,参加各种职称考试。考取了国家职称证的员工,享受到了公司津贴,非常开心。有人在日常工作中职业技能水平很高,但由于文化底子薄,考不到职称,享受不到职称津贴,感到不公平。

李安平董事长了解到该现象后,认为不合理,为了让“能者多劳、多劳多得”,经讨论,决定出台“内部职称制”,并制定了内部评审职称的制度和标准,分为初、中、高级,包括管理类、营销类、科研类、生产技术类、行政类等,让评上内部职称的员工,也能享受相应级别的津贴。此后,振东在商学院制运营过程中逐渐延伸出“教育职称”,分为初、中、高级讲师和教授,讲课津贴与职称匹配。

自此,工作职称与教育职称完美结合,形成了更为科学的“内部职称制”。

振东集团内部培训

振东集团内部培训

【模式定义】

“内部职称制”分工作职称和教学职称。工作职称是振东人事管理特有的模式,根据工作体系和岗位分为初、中、高级。教学职称是振东商学院制运作模式之一,分为初、中、高级讲师和教授。该模式充分调动了员工的积极性和创造性,同时为全员提供了职位、岗位、薪酬等晋升通道。


【实施方法】

1、工作职称

(1)人资部每年统计公司全员当年的民主评议结果、季度考试成绩、外部职称和内部荣誉;

(2)每年年底,职称审评小组根据统计结果进行工作职称评审;

(3)各系工作职称均分为初、中、高级;

(4)人力资源部根据工作职称,每月发放相应的津贴。

2、教学职称

(1)商学院负责建立内训讲师数据库,对讲师修订或开发的课件、内外部授课记录及培训效果详细记录;

(2)每年年底,职称审评小组根据讲师的课件和授课的数量和质量,进行内训师教学职称级别评审;

(3)教学职称分两大类,教授和讲师,每大类中分初、中、高级;

(4)内训师在商学院或外部授课时,按其对应的教学职称给予相应的培训津贴。


【应用案例】

案例一:原长治县二轻局科员王旭文,化工专业毕业。加盟振东后,由于勤奋好学,经常参与技改,千方百计出台各种方法节能降耗,业务水平提升很快。在“内部职称制”评定时,王旭文被评为初级工程师。此后,王旭文经常找自己的差距,不断向领导和专家学习请教,完善自己。两年后,王旭文被评为高级工程师,又顺利考取了国家高级工程师技术职称,享受国家和内部双职称津贴。此后,王旭文没有因为取得的成绩沾沾自喜,而是更加刻苦努力。功夫不负有心人,2010年,王旭文被提拔为振东制药生产老总,2015年晋升为集团总工程师。

振东五和医养堂总经理张军卫

振东五和医养堂总经理张军卫

案例二:张军卫曾是营销公司的一名内勤,为了培养他,李安平董事长特意安排他频繁给员工讲课。第一次备课,军卫自认为课件设计得好,但培训效果不佳。课后,他略感沮丧,但李总不断指导和鼓励他。军卫经过不断的授课,培训水平显著提升。在公司“内部教学职称”评定时,张军卫被评为“中级讲师”。此后,军卫更加努力,积极与同事沟通,主动听取自己在课堂上的不足与差距。一年后,军卫被评为“高级讲师”。此时,李总认为张军卫完成了基础知识的学习和积累,派他下市场,从业务员做起,两年后,先后升任省区经理、上海分公司总经理。如今,张军卫已经提升到振东五和医养堂公司高管层。

这个模式能让普通人享受“双职称津贴”!

内部职称制


【产生背景】

1994年,我国开始推行国家职业资格证书制度,各行各业都在评职称,很多单位职称与工资待遇挂钩,从而催生了各种培训热、考证热。在企业中,有些人不再为提升职业技能去学习,而是为了取得职称而考试,出现了“轻实践重考试、轻能力重文凭”的现象。还有一些人,工作中技能突出,却因为文化程度不高或者时间原因,没有考取资格证书,待遇因此不如有职称的人。我

鉴于这种情况,振东推出了“内部职称制”,让大家同时享受国家职称和企业内部职称双津贴,激励全员主动提升个人岗位技能及综合素质,同时促进企业发展进步。

振东集团内部讲师教学职称评审活动

振东集团内部讲师教学职称评审活动

【产生案例】

振东转型制药后,公司规模不断扩大,虽引进一批专业人才,但满足不了公司的发展需要。为鼓励大家学习,快速全面提升,公司设立职称工资:考取国家相关职业资格证书的人员,按照高、中、初级,每月发放1000元、500元、300元额度的津贴。公司很多员工投入学习,参加各种职称考试。考取了国家职称证的员工,享受到了公司津贴,非常开心。有人在日常工作中职业技能水平很高,但由于文化底子薄,考不到职称,享受不到职称津贴,感到不公平。

李安平董事长了解到该现象后,认为不合理,为了让“能者多劳、多劳多得”,经讨论,决定出台“内部职称制”,并制定了内部评审职称的制度和标准,分为初、中、高级,包括管理类、营销类、科研类、生产技术类、行政类等,让评上内部职称的员工,也能享受相应级别的津贴。此后,振东在商学院制运营过程中逐渐延伸出“教育职称”,分为初、中、高级讲师和教授,讲课津贴与职称匹配。

自此,工作职称与教育职称完美结合,形成了更为科学的“内部职称制”。

振东集团内部培训

振东集团内部培训

【模式定义】

“内部职称制”分工作职称和教学职称。工作职称是振东人事管理特有的模式,根据工作体系和岗位分为初、中、高级。教学职称是振东商学院制运作模式之一,分为初、中、高级讲师和教授。该模式充分调动了员工的积极性和创造性,同时为全员提供了职位、岗位、薪酬等晋升通道。


【实施方法】

1、工作职称

(1)人资部每年统计公司全员当年的民主评议结果、季度考试成绩、外部职称和内部荣誉;

(2)每年年底,职称审评小组根据统计结果进行工作职称评审;

(3)各系工作职称均分为初、中、高级;

(4)人力资源部根据工作职称,每月发放相应的津贴。

2、教学职称

(1)商学院负责建立内训讲师数据库,对讲师修订或开发的课件、内外部授课记录及培训效果详细记录;

(2)每年年底,职称审评小组根据讲师的课件和授课的数量和质量,进行内训师教学职称级别评审;

(3)教学职称分两大类,教授和讲师,每大类中分初、中、高级;

(4)内训师在商学院或外部授课时,按其对应的教学职称给予相应的培训津贴。


【应用案例】

案例一:原长治县二轻局科员王旭文,化工专业毕业。加盟振东后,由于勤奋好学,经常参与技改,千方百计出台各种方法节能降耗,业务水平提升很快。在“内部职称制”评定时,王旭文被评为初级工程师。此后,王旭文经常找自己的差距,不断向领导和专家学习请教,完善自己。两年后,王旭文被评为高级工程师,又顺利考取了国家高级工程师技术职称,享受国家和内部双职称津贴。此后,王旭文没有因为取得的成绩沾沾自喜,而是更加刻苦努力。功夫不负有心人,2010年,王旭文被提拔为振东制药生产老总,2015年晋升为集团总工程师。

振东五和医养堂总经理张军卫

振东五和医养堂总经理张军卫

案例二:张军卫曾是营销公司的一名内勤,为了培养他,李安平董事长特意安排他频繁给员工讲课。第一次备课,军卫自认为课件设计得好,但培训效果不佳。课后,他略感沮丧,但李总不断指导和鼓励他。军卫经过不断的授课,培训水平显著提升。在公司“内部教学职称”评定时,张军卫被评为“中级讲师”。此后,军卫更加努力,积极与同事沟通,主动听取自己在课堂上的不足与差距。一年后,军卫被评为“高级讲师”。此时,李总认为张军卫完成了基础知识的学习和积累,派他下市场,从业务员做起,两年后,先后升任省区经理、上海分公司总经理。如今,张军卫已经提升到振东五和医养堂公司高管层。