导读：李安平从“行外人”意外地进入了制药行业，面对商界的刀光剑影，李安平坚信“大道无术，简单为路”，在艰难的创业路上，他笑看各种挫折和挑战，最终把企业做成了山西的典范，行业的标杆。
风云的际会，时运的错弄，让李安平这个当年的“行外人”意外地进入了制药行业，从此从商贸流通迈入了高科技产业。
入行不易，成功更不易。身处陌生的行业领域，面对商界的刀光剑影，李安平坚信“大道无术，简单为路”，在艰难的创业路上，他笑看各种挫折和挑战，最终把企业做成了山西的典范，行业的标杆。
“少一点浮躁和功利，多一份沉静与轻松，用简单思维解决复杂的事情，企业的成功就会简单、长久。”在企业经?营上，李安平提出“进二停一”的波浪式发展模式，避免企业在高速发展的时候头脑发热，失去应有的判断力。而面对名利，李安平不忘本心，像孩童一样触摸着真实，在制造着一个个商业传奇的同时，追寻着关乎信仰和情怀的答案。
资源调整，进入制药行业
山西长治县，素有“煤乡”之称，李安平生于斯，长于斯。从小，李安平就是个孩子王，为人做事“义”字当头，有着一股敢为人先、永不言败的“拗”劲。1986年，年仅23岁的李安平已是长治县东和乡综合厂副厂长，在当地是数得上的能人。
1993 年，李安平离开厂长的岗位，开始了人生中的第一次创业。此时，生于“煤炭之乡”的他并没有选择去做一名闻名全国的“山西煤老板”，而是到处筹钱创办了长治地区的第一座个体加油站，打下了振东集团的第一份基业。
“每天看着数以万计的运煤的卡车从家门口经?过，那得耗费多少汽油和柴油啊！开个加油站，那就意味着财源滚滚而来！”谈到最初的创业动机，只是源于李安平一个最为简单朴素的念头。而那时，他对加油站一无所知，连汽油型号都不懂，更未考虑过经营上的风险。
短短七年，李安平的加油站已经?达到50多家，遍布山西、陕西、河南等省份的交通干线，形成了强大的石油销售网络。
“然而，世纪之初，风云突变，国企垄断，振东何去何从，前途迷茫……”李安平回忆到。2000 年国家调整石油政策，所有的民营石油企业都遭受着前所未有的打击，挣扎于生存的边缘。振东毅然决定资产重组，果断地把振东集团的29个加油站、两座油库出价亿元转卖给了中石化。
手里有了一定的资金，从股东、管理层到员工的心里有了各自的想法，不少股东有了船到码头车靠岸的感觉，分钱走人的思想在整个公司内部甚嚣尘上，而员工则面临下岗失业的危险。此时，作为公司的领头人，李安平忧心忡忡，现在分钱走人，振东千余名兄弟姐妹怎么办？可如果不分钱，投资陌生行业造成失误又怎么面对股东？李安平和股东及高层讨论这个难题，大家都也有雷同的想法，李安平陷入了深深的矛盾之中，经?过三次股东和高层会议后，李安平总裁提出“资产是股东的，事业是员工的”理论，最终理清了思路：其实是想法太多、思维太复杂了，当初涉足石油产业的时候也是一窍不通，短短的几年时间获得了很大收益，难道
转投其它行业就不能成功吗？
7月18日，李安平组织召开了二次创业全员动员誓师大会，他说：“振东的初衷是振兴家乡，我们的目标是“振兴东方”。一个没有理想的人，就是一个没有灵魂的人；一个没有理想的企业，就是没有文化的企业。家乡的父老乡亲仍然生活在贫困当中，我们的初衷还没有实现，我们的目标还很遥远，我们必须解放思想，抓住机遇，才能让我们家乡脱贫致富，才有可能实现振兴东方的目标”。
誓师大会结束后，李安平迅速成立了三个项目考察小组，分赴全国积极开发考察项目。走访了全国几十家科研机构，筛选了多个适合当地资源、本地人才的项目，2001年，李安平果断决策，一举收购濒临破产的金晶制药公司。
谈到当时的情景，许多元老们激动地说：“幸亏李总的决策果断，转型及时，否则就有可能贻误战机，给振东的发展造成不可估量的损失。”
但是，李安平毕竟是搞商贸流通出身的，不要说制药太难，就是普通的工业企业也很难，外行啊！可想而知。自己不懂，人才匮乏，大家害怕，李安平及时推出了“世上无难事，只怕下决心”的理念，给自己和大家增强信心。
对于未来发展，我们不可预测，但即使再艰辛的道路，李安平决心一路走下去。
恰逢非典，紧抓市场机遇
豪言壮语每人都会，但行动实现却并非那么容易。本来振东已处于困境，接手金晶药业之后，李安平发现变得更加艰难了。
当时，药厂并不好，只有一个产品：复方苦参注射液。同时GMP认证改造也需要投入大量资金，而李安平们对制药领域完全不懂。
但是，李安平想法比较简单，所以性格也倔强。再难的目标，既然去做了就一定要实现。在他的带领下，振东的员工和专家顾问齐心协力，创造了“当年施工，当年认证，当年投产”的一个神话。2002年，振东制药的经?营开始步上正规。
市场永远不缺的就是机遇，关键是你能否抓住。而简单思维的智慧在于逆向反成。
2003 年年初，非典开始肆虐神州。许多医药代表不敢到医院里去，而医生也不想接待他们。当许多企业的生产和销售受到打击之际，李安平却发现了其中的商机，“非典大家不是都呆在家里吗？我偏偏往外跑。振东制药是一家新的企业，还没有一个药品销售网络，那个时候我要抓住这个契机。”
为了建立的销售网络，李安平身先士卒，调动公司所有的中层以上的销售人员分散到各地医院里推销自己的药品。这期间，由于李安平来自非典重灾区，曾先后四次在各省的检查站被扣留。
2003年5月，振东制药生产的复方苦参注射液被科技部确定为非典八种治疗用药之一。同时李安平向北京的16 家医院捐赠了价值50 万元的复方苦参注射液，振东制药一下子打响了名声。
2013 年，振东制药的营销网络已覆盖全国400余个城市，与全国数千家医疗单位建立了业务关系，并与国内网络广泛且实力雄厚的经?销商建立了稳定而密切的合作关系，网络终端深入到最基层医疗机构，基层医疗市场优势明显。同时，为了强化终端控制力，公司还建有完善的客户档案和地区代理商数据库，实行统一管理、统一维护、统一开发。
为了进一步细化市场，增强专业化销售，去年李安平对销售公司进行重组，成立了8个事业部。“依靠强大的销售体系，振东制药在市场开发方面注重资源下沉，抢占二级市场占有率，混合营销取得良好的成绩，一品独大的‘岩舒’现象已转变。”
由于互联网技术“以简为本”的理念十分契合李安平追求的“简单思维”，因此他对互联网新产品的运用也是情有独钟。
在李安平的大力推动下，振东制药在营销中广泛应用电子商务网站、微信、微博。各公司、各团队注册了自己的微信公众帐号并建立各自的网站，为振东营销创新和品牌建设开拓了新的空间。目前，公司共建网站10余个，分别从企业宣传、产品宣传等方面着手，各具特色。
注重基础，积蓄创新能量
因为非典，复方苦参注射液也一举成为振东制药的重磅产品。同时，振东制药积极培育新产品。目前，由原先的单一品种已发展为抗肿瘤、心脑血管、抗感染、消化道等八大用药系列。
对于企业而言，产品是生命，研发是基础。但是，对于研发，每家企业的理解和切入点又有着不同。相对于立马出成效的项目，李安平更愿意企业的研发从最简单、最基础的做起。“创新也要基础的积累。现在很多企业急功近利，不注重基础研究。在与科研机构合作中，振东大部分多项目研发是在其他企业不愿意介入的时候介入。通过参与基础研究，不仅花费小，同时可以提高企业自身的科研水平。”
为了企业的持续发展，提升自身科研能力。振东制药借助北京专家、信息、人才的资源优势，2004年在北京组建了振东北京药物研究院，制定了“创新、抢仿、弱仿”相结合的研发道路，同时与国际国内多家科研院所合作。
进入2013年，振东对外科研合作更为频繁，以北京研究院、太原工程中心为平台，以入股和共建公司等多种合作模式，分别与第二军医大合作新建“创新药研发中心”，开展系列创新药物的研发和生产；与国家药典会合作共建“国家级分析中心”，使其成为国家级专业培训基地和博士后流动工作站，形成了有效的信息共享、风险共担的对外合作机制。
同时，长期的合作和投入也产生丰厚的回报。2013年，振东集团共申报新药6个，取得新药生产批件2个，临床批件1个，专利申请60项，新授权专利45项。同时，公司还承担了多项国家重大专项科技项目。其中“黄芪总皂苷临床研究及产业化”项目、“解郁安神颗粒”项目获得了科技部十二·五重大专项支持，“健骨颗粒”项目获得了北京市“十病十药”项目支持，这对全国中药注射剂安全性评价起到了积极的引领作用。
也许，振东在研发方面投入不是国内药企中最有力的，但毫无疑问，其注重基础研究、持续的技术创新为公司注入了可持续发展的动力。
创新方式，打造人才梯队
振东采用“重点人才重点培养，优秀人才优先培养，紧缺人才抓紧培养，青年人才全面培养”的方针，创新人才培养管理方式，打造学习型企业。
（一）企业就是商学院。公司全员都是商学院中的一份子，总裁是院长，管理层是老师，员工是学生。根据职能分工，划分出不同的系（如行政系、财务系、营销系等），并分设教研室、成立课题小组，就技术瓶颈、业务难题研究、讨论。
（二）实行轮讲轮训制度。公司全员轮流讲课，通过剖析案例、交流经?验、相互学习、互找差距，达到共同提升目的。要求每人每年学习培训不少于120个课时。
（三）推行内部职称制。公司实行全员职称评审制度，中层干部以上都承担有授课任务。根据授课水平，评出教授、讲师等高低职称。不同的职称，享受不同的津贴待遇。
（四）开创导师制模式。全员实行“一对一导师制”培养模式，高层干部带中层干部，中层干部带员工，学制两年，课程设置以实际需求为基础，参照名校MBA经?典课程设计。
（五）“2+2”互动培训模式。通过组织员工在公司内部和走出公司接受培训，在公司内部和到其他企事业单位授课，提高自身素养。
（六）每月开展组织“经理论坛”、“员工论坛”、“研究生论坛”等主题论坛进行交流学习。论坛中，大家相互分享管理经?验，达到互学经验、互找差距、互助提高的目的。
（七）积极利用外部优势资源。为了培养更多的实用型人才，我们与山西财大建立了振东管理研究院，与山西中医学院医药管理学院建立了“课程体系共建”、“一对二素质帮扶导师制”的联合办学新模式，旨在打造中国医药企业培养人才的“黄埔军校”。
投身慈善，履行企业责任
笔者始终认为，伟大的企业必然有着伟大的目标和价值观。柯林斯和波勒斯在《基业长青》一书中写道，“不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值观和超越之赚钱的使命感。”而彼得·德鲁克也认为：“企业首先是把事做好，然后是做好事。”
振东的公益慈善可总结为“三日一金一天使”，“三日”为：每年8月的第3个星期天是振东“扶贫济困日”，资助因交不起学费上不了学的贫困学生，该项活动从振东制药开始命名时就启动；每年冬至是振东的“冬助日”，重点资助15岁以下孤儿和60岁以上孤寡老人；每年腊月二十三定为“敬老日”，为家乡和企业所在地的60岁以上老人400余户送上大米、白面、保暖衣物和春节慰问品，10 余年来从未间断。“一金”是“敬孝金”，是针对公司外派，长时间不能陪伴父母的员工，每月向其父母邮汇敬孝金，替员工孝敬父母，为员工记住父母，开创了民营企业的先河，此举深深打动了那些常年在外奔波的员工，中华民族的传统美德也得以传承。“一天使”为“仁爱天使”，振东集团出资7000万元成立了“仁爱天使”基金，专门在全国范围内针对特困患者开展医疗救助。同时，在光彩事业、希望工程等方面，振东集团也一直走在当地企业的前列。为了切实帮助那些有需要的人，李安平甚至在
公司内部建立了扶贫济困委员会，振东集团是唯一设有“扶贫办公室”的民营企业，也是是唯一把公益慈善法定化的企业。
振东不仅为家乡的公益事业和民生改善也做出了卓越的贡献，而且在国家遭受重大自然灾害时，挺身而出，为祖国献上振东的一份爱心。
2008年南方遭遇雪灾、汶川大地震，2010青海玉树地震和2013年雅安芦山县地震，振东都在第一时间捐款捐物。
任何基本的东西都是简单的，宏伟事业的核心是简单的，一切创造的起点也是简单的，人性的本源是简单的。在李安平身上，我们或许得以印证。
刘邦少术，却能驱使天下英才中原逐鹿，共成百年霸业；诸葛多智，运筹一生只落得困守西南一隅，无缘九州一统。如今，李安平和振东又站在一个新的起点，期待着在这个“亦文亦武”的现代晋商在今后不断给我们惊喜，创造出一个个新的奇迹。
导读：李安平从“行外人”意外地进入了制药行业，面对商界的刀光剑影，李安平坚信“大道无术，简单为路”，在艰难的创业路上，他笑看各种挫折和挑战，最终把企业做成了山西的典范，行业的标杆。
风云的际会，时运的错弄，让李安平这个当年的“行外人”意外地进入了制药行业，从此从商贸流通迈入了高科技产业。
入行不易，成功更不易。身处陌生的行业领域，面对商界的刀光剑影，李安平坚信“大道无术，简单为路”，在艰难的创业路上，他笑看各种挫折和挑战，最终把企业做成了山西的典范，行业的标杆。
“少一点浮躁和功利，多一份沉静与轻松，用简单思维解决复杂的事情，企业的成功就会简单、长久。”在企业经?营上，李安平提出“进二停一”的波浪式发展模式，避免企业在高速发展的时候头脑发热，失去应有的判断力。而面对名利，李安平不忘本心，像孩童一样触摸着真实，在制造着一个个商业传奇的同时，追寻着关乎信仰和情怀的答案。
资源调整，进入制药行业
山西长治县，素有“煤乡”之称，李安平生于斯，长于斯。从小，李安平就是个孩子王，为人做事“义”字当头，有着一股敢为人先、永不言败的“拗”劲。1986年，年仅23岁的李安平已是长治县东和乡综合厂副厂长，在当地是数得上的能人。
1993 年，李安平离开厂长的岗位，开始了人生中的第一次创业。此时，生于“煤炭之乡”的他并没有选择去做一名闻名全国的“山西煤老板”，而是到处筹钱创办了长治地区的第一座个体加油站，打下了振东集团的第一份基业。
“每天看着数以万计的运煤的卡车从家门口经?过，那得耗费多少汽油和柴油啊！开个加油站，那就意味着财源滚滚而来！”谈到最初的创业动机，只是源于李安平一个最为简单朴素的念头。而那时，他对加油站一无所知，连汽油型号都不懂，更未考虑过经营上的风险。
短短七年，李安平的加油站已经?达到50多家，遍布山西、陕西、河南等省份的交通干线，形成了强大的石油销售网络。
“然而，世纪之初，风云突变，国企垄断，振东何去何从，前途迷茫……”李安平回忆到。2000 年国家调整石油政策，所有的民营石油企业都遭受着前所未有的打击，挣扎于生存的边缘。振东毅然决定资产重组，果断地把振东集团的29个加油站、两座油库出价亿元转卖给了中石化。
手里有了一定的资金，从股东、管理层到员工的心里有了各自的想法，不少股东有了船到码头车靠岸的感觉，分钱走人的思想在整个公司内部甚嚣尘上，而员工则面临下岗失业的危险。此时，作为公司的领头人，李安平忧心忡忡，现在分钱走人，振东千余名兄弟姐妹怎么办？可如果不分钱，投资陌生行业造成失误又怎么面对股东？李安平和股东及高层讨论这个难题，大家都也有雷同的想法，李安平陷入了深深的矛盾之中，经?过三次股东和高层会议后，李安平总裁提出“资产是股东的，事业是员工的”理论，最终理清了思路：其实是想法太多、思维太复杂了，当初涉足石油产业的时候也是一窍不通，短短的几年时间获得了很大收益，难道
转投其它行业就不能成功吗？
7月18日，李安平组织召开了二次创业全员动员誓师大会，他说：“振东的初衷是振兴家乡，我们的目标是“振兴东方”。一个没有理想的人，就是一个没有灵魂的人；一个没有理想的企业，就是没有文化的企业。家乡的父老乡亲仍然生活在贫困当中，我们的初衷还没有实现，我们的目标还很遥远，我们必须解放思想，抓住机遇，才能让我们家乡脱贫致富，才有可能实现振兴东方的目标”。
誓师大会结束后，李安平迅速成立了三个项目考察小组，分赴全国积极开发考察项目。走访了全国几十家科研机构，筛选了多个适合当地资源、本地人才的项目，2001年，李安平果断决策，一举收购濒临破产的金晶制药公司。
谈到当时的情景，许多元老们激动地说：“幸亏李总的决策果断，转型及时，否则就有可能贻误战机，给振东的发展造成不可估量的损失。”
但是，李安平毕竟是搞商贸流通出身的，不要说制药太难，就是普通的工业企业也很难，外行啊！可想而知。自己不懂，人才匮乏，大家害怕，李安平及时推出了“世上无难事，只怕下决心”的理念，给自己和大家增强信心。
对于未来发展，我们不可预测，但即使再艰辛的道路，李安平决心一路走下去。
恰逢非典，紧抓市场机遇
豪言壮语每人都会，但行动实现却并非那么容易。本来振东已处于困境，接手金晶药业之后，李安平发现变得更加艰难了。
当时，药厂并不好，只有一个产品：复方苦参注射液。同时GMP认证改造也需要投入大量资金，而李安平们对制药领域完全不懂。
但是，李安平想法比较简单，所以性格也倔强。再难的目标，既然去做了就一定要实现。在他的带领下，振东的员工和专家顾问齐心协力，创造了“当年施工，当年认证，当年投产”的一个神话。2002年，振东制药的经?营开始步上正规。
市场永远不缺的就是机遇，关键是你能否抓住。而简单思维的智慧在于逆向反成。
2003 年年初，非典开始肆虐神州。许多医药代表不敢到医院里去，而医生也不想接待他们。当许多企业的生产和销售受到打击之际，李安平却发现了其中的商机，“非典大家不是都呆在家里吗？我偏偏往外跑。振东制药是一家新的企业，还没有一个药品销售网络，那个时候我要抓住这个契机。”
为了建立的销售网络，李安平身先士卒，调动公司所有的中层以上的销售人员分散到各地医院里推销自己的药品。这期间，由于李安平来自非典重灾区，曾先后四次在各省的检查站被扣留。
2003年5月，振东制药生产的复方苦参注射液被科技部确定为非典八种治疗用药之一。同时李安平向北京的16 家医院捐赠了价值50 万元的复方苦参注射液，振东制药一下子打响了名声。
2013 年，振东制药的营销网络已覆盖全国400余个城市，与全国数千家医疗单位建立了业务关系，并与国内网络广泛且实力雄厚的经?销商建立了稳定而密切的合作关系，网络终端深入到最基层医疗机构，基层医疗市场优势明显。同时，为了强化终端控制力，公司还建有完善的客户档案和地区代理商数据库，实行统一管理、统一维护、统一开发。
为了进一步细化市场，增强专业化销售，去年李安平对销售公司进行重组，成立了8个事业部。“依靠强大的销售体系，振东制药在市场开发方面注重资源下沉，抢占二级市场占有率，混合营销取得良好的成绩，一品独大的‘岩舒’现象已转变。”
由于互联网技术“以简为本”的理念十分契合李安平追求的“简单思维”，因此他对互联网新产品的运用也是情有独钟。
在李安平的大力推动下，振东制药在营销中广泛应用电子商务网站、微信、微博。各公司、各团队注册了自己的微信公众帐号并建立各自的网站，为振东营销创新和品牌建设开拓了新的空间。目前，公司共建网站10余个，分别从企业宣传、产品宣传等方面着手，各具特色。
注重基础，积蓄创新能量
因为非典，复方苦参注射液也一举成为振东制药的重磅产品。同时，振东制药积极培育新产品。目前，由原先的单一品种已发展为抗肿瘤、心脑血管、抗感染、消化道等八大用药系列。
对于企业而言，产品是生命，研发是基础。但是，对于研发，每家企业的理解和切入点又有着不同。相对于立马出成效的项目，李安平更愿意企业的研发从最简单、最基础的做起。“创新也要基础的积累。现在很多企业急功近利，不注重基础研究。在与科研机构合作中，振东大部分多项目研发是在其他企业不愿意介入的时候介入。通过参与基础研究，不仅花费小，同时可以提高企业自身的科研水平。”
为了企业的持续发展，提升自身科研能力。振东制药借助北京专家、信息、人才的资源优势，2004年在北京组建了振东北京药物研究院，制定了“创新、抢仿、弱仿”相结合的研发道路，同时与国际国内多家科研院所合作。
进入2013年，振东对外科研合作更为频繁，以北京研究院、太原工程中心为平台，以入股和共建公司等多种合作模式，分别与第二军医大合作新建“创新药研发中心”，开展系列创新药物的研发和生产；与国家药典会合作共建“国家级分析中心”，使其成为国家级专业培训基地和博士后流动工作站，形成了有效的信息共享、风险共担的对外合作机制。
同时，长期的合作和投入也产生丰厚的回报。2013年，振东集团共申报新药6个，取得新药生产批件2个，临床批件1个，专利申请60项，新授权专利45项。同时，公司还承担了多项国家重大专项科技项目。其中“黄芪总皂苷临床研究及产业化”项目、“解郁安神颗粒”项目获得了科技部十二·五重大专项支持，“健骨颗粒”项目获得了北京市“十病十药”项目支持，这对全国中药注射剂安全性评价起到了积极的引领作用。
也许，振东在研发方面投入不是国内药企中最有力的，但毫无疑问，其注重基础研究、持续的技术创新为公司注入了可持续发展的动力。
创新方式，打造人才梯队
振东采用“重点人才重点培养，优秀人才优先培养，紧缺人才抓紧培养，青年人才全面培养”的方针，创新人才培养管理方式，打造学习型企业。
（一）企业就是商学院。公司全员都是商学院中的一份子，总裁是院长，管理层是老师，员工是学生。根据职能分工，划分出不同的系（如行政系、财务系、营销系等），并分设教研室、成立课题小组，就技术瓶颈、业务难题研究、讨论。
（二）实行轮讲轮训制度。公司全员轮流讲课，通过剖析案例、交流经?验、相互学习、互找差距，达到共同提升目的。要求每人每年学习培训不少于120个课时。
（三）推行内部职称制。公司实行全员职称评审制度，中层干部以上都承担有授课任务。根据授课水平，评出教授、讲师等高低职称。不同的职称，享受不同的津贴待遇。
（四）开创导师制模式。全员实行“一对一导师制”培养模式，高层干部带中层干部，中层干部带员工，学制两年，课程设置以实际需求为基础，参照名校MBA经?典课程设计。
（五）“2+2”互动培训模式。通过组织员工在公司内部和走出公司接受培训，在公司内部和到其他企事业单位授课，提高自身素养。
（六）每月开展组织“经理论坛”、“员工论坛”、“研究生论坛”等主题论坛进行交流学习。论坛中，大家相互分享管理经?验，达到互学经验、互找差距、互助提高的目的。
（七）积极利用外部优势资源。为了培养更多的实用型人才，我们与山西财大建立了振东管理研究院，与山西中医学院医药管理学院建立了“课程体系共建”、“一对二素质帮扶导师制”的联合办学新模式，旨在打造中国医药企业培养人才的“黄埔军校”。
投身慈善，履行企业责任
笔者始终认为，伟大的企业必然有着伟大的目标和价值观。柯林斯和波勒斯在《基业长青》一书中写道，“不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值观和超越之赚钱的使命感。”而彼得·德鲁克也认为：“企业首先是把事做好，然后是做好事。”
振东的公益慈善可总结为“三日一金一天使”，“三日”为：每年8月的第3个星期天是振东“扶贫济困日”，资助因交不起学费上不了学的贫困学生，该项活动从振东制药开始命名时就启动；每年冬至是振东的“冬助日”，重点资助15岁以下孤儿和60岁以上孤寡老人；每年腊月二十三定为“敬老日”，为家乡和企业所在地的60岁以上老人400余户送上大米、白面、保暖衣物和春节慰问品，10 余年来从未间断。“一金”是“敬孝金”，是针对公司外派，长时间不能陪伴父母的员工，每月向其父母邮汇敬孝金，替员工孝敬父母，为员工记住父母，开创了民营企业的先河，此举深深打动了那些常年在外奔波的员工，中华民族的传统美德也得以传承。“一天使”为“仁爱天使”，振东集团出资7000万元成立了“仁爱天使”基金，专门在全国范围内针对特困患者开展医疗救助。同时，在光彩事业、希望工程等方面，振东集团也一直走在当地企业的前列。为了切实帮助那些有需要的人，李安平甚至在
公司内部建立了扶贫济困委员会，振东集团是唯一设有“扶贫办公室”的民营企业，也是是唯一把公益慈善法定化的企业。
振东不仅为家乡的公益事业和民生改善也做出了卓越的贡献，而且在国家遭受重大自然灾害时，挺身而出，为祖国献上振东的一份爱心。
2008年南方遭遇雪灾、汶川大地震，2010青海玉树地震和2013年雅安芦山县地震，振东都在第一时间捐款捐物。
任何基本的东西都是简单的，宏伟事业的核心是简单的，一切创造的起点也是简单的，人性的本源是简单的。在李安平身上，我们或许得以印证。
刘邦少术，却能驱使天下英才中原逐鹿，共成百年霸业；诸葛多智，运筹一生只落得困守西南一隅，无缘九州一统。如今，李安平和振东又站在一个新的起点，期待着在这个“亦文亦武”的现代晋商在今后不断给我们惊喜，创造出一个个新的奇迹。